Pour beaucoup de personnes, le travail n’est pas juste un moyen de gagner de l’argent. C’est un lieu où l’on passe un temps significatif de notre vie, où l’on évolue, et qui a donc une importance pour chaque individu, personnellement. Et si chaque salarié fait de son mieux chaque jour au travail, il espère a minima que ses supérieurs en fassent de même. Car il ne peut y avoir d’engagement durable et sain sans une confiance mutuelle entre la force de travail et le top-management. C’est le postulat d’Ella Minty dans un article rédigé pour IC Kollectif. La confiance, ça n’est évidemment pas de “s’aimer”. C’est une notion essentielle si l’on souhaite générer de l’engagement au sein des équipes, ou si l’on veut obtenir leur soutien naturel en temps de crise.

Ella Minty rappelle que la clé d’une communication de crise est d’être le premier à dire les choses, de les dire vite et de les dire à tous. Les entreprises oublient souvent que leurs collaborateurs sont en première ligne en cas de crise. Ils sont au business ce que les “proches” (parents, enfants, frères et soeurs) sont à une famille. Or, en tant qu’individus, lorsque nous rencontrons des difficultés, nous en parlons en premier lieu avec nos proches. De la même manière, pourquoi ignorerions-nous les salariés en temps de crise ?

La raison pour laquelle certaines organisations continuent de ne pas tenir leurs salariés informés en temps de crise est (on vous le donne en mille)… la peur. Oui, la peur peut mener à un extraordinaire niveau d’inaction. Et certains leaders pensent que commencer par annoncer une crise aux équipes présente plusieurs risques :

  • Créer un stress inutile (“il est préférable qu’ils ne sachent pas”)
  • Mettre le leadership dans une situation inconfortable (ils devraient répondre à des questions auxquelles ils ne sont pas prêts) 
  • Empirer les choses (“si on leur dit, ils vont penser que c’est plus grave que ça n’est vraiment”)
  • Créer un effet de groupe contre l’entreprise (“pour couronner le tout, nous n’avons pas besoin de poursuites judiciaires ou d’une grève”)
  • Ranimer des blessures du passé (personne n’aime entendre “on vous l’avait dit”)
  • Montrer une faiblesse du leadership dans sa capacité à prévoir la crise (“nous ne voulons pas qu’ils pensent que nous ne sommes pas compétents pour les manager”)
  • Diminuer le respect (“et s’ils pensent que nous sommes faibles ?”)

Les salariés ont un pouvoir formidable, même dans une petite organisation : celui de déterminer la réputation de leur entreprise. Et s’ils sont mal informés, ils ont le pouvoir d’étendre une crise.

Les gens paniquent – cela nous arrive à tous. L’inconnu est angoissant. L’incertitude et les rumeurs créent l’hystérie. Les fake news se propagent bien plus vite en temps de crise lorsqu’aucune source d’information ne fait autorité pour stopper les rumeurs.

Il n’y a que 3 à 4 degrés de séparation (parfois moins !) entre vos collaborateurs et vos publics externes. Ils peuvent donc être de formidables “hauts-parleurs”, mais pour faire confiance aux messages des communicants, ils doivent faire confiance aux communicants. Et les communicants doivent eux-mêmes faire confiance au top-management et aux dirigeants. Quant aux clients, ils feront davantage confiance aux individus qu’aux marques, ou aux communications officielles. Vos collaborateurs ont donc un rôle clé à jouer dans la construction d’une relation de confiance avec les consommateurs.

En temps de crise, rien ne compte plus pour un salarié que la confiance qu’il vous confie à vous, communicant, et aux dirigeants dont vous dissimulez les secrets…