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Associés en start-up : éviter le pire, tirer le meilleur

board meeting 01

Il y a un mois s’est tenu notre premier « comité stratégique », la réunion trimestrielle avec notamment le fonds de capital risque qui est entré dans notre capital en début d’année.

Plus généralement, si je suis dirigeant majoritaire et le seul opérationnel, la société n’en compte pas moins huit associés. Ces associés entrent dans l’une des catégories dans lesquelles on les range parfois : friends, family and fool, entrepreneurs business angelsbusiness angels et capitaux risqueurs.

Voici donc une bonne occasion de faire le point sur les relations entre associés telle que je les pratique et telles que je pense qu’elles devraient l’être.

Tout d’abord, Madmagz étant ma première entreprise, j’ai tôt cherché à me documenter sur cet aspect (comme sur bien d’autres) afin de ne pas répéter des erreurs commises par d’autres et d’avoir connaissance des bonnes pratiques. Voici quelques liens que j’ai glanés sur le sujet. J’en ai tiré parti pour gérer au mieux mes différents profils d’associés.

Friends, family and fools

Ce sont ceux qui vous donnent de l’argent dès la première heure, alors que votre projet est flou et plein de trous ! En l’espèce, ce sont des amis de plus de dix ans avec qui j’étais étudiant.

Le principal pour moi était de faire passer le message que ce n’était pas « un truc entre potes » mais un véritable projet d’entreprise et que notre relation, chaque fois qu’elle porterait sur la société, serait de type professionnel, l’amical ne venant qu’en sus.

Aussi, avant de leur communiquer mon business plan, leur ai-je fait signer un accord de confidentialité. J’avais bien sûr toute confiance en eux, mais c’était dans la logique de l’approche « pour de vrai » que je souhaitais. Je leur ai également dit :

  • qu’ils investissent ou pas, cela ne changerait rien à notre relation
  • qu’ils n’investissent qu’une somme qui, si perdue, ne nuirait pas à notre relation.
De mon côté, dès le début, je leur ai envoyé chaque mois une newsletter couvrant les différents aspects de l’entreprise : activité, R&D, équipe, trésorerie… Chaque début d’année, je les réunissais pour dresser un bilan de l’exercice passé et annoncer les ambitions pour celui à venir.

Entrepreneurs investisseurs

Six mois après le lancement de Madmagz, j’ai fait entrer au capital deux business angels. Ils étaient dans mon réseau. Tous deux sont des pros du Web : l’un a été entrepreneur, puis CTO de Come & Stay (du début à leur entrée en bourse) et l’autre est un des co-fondateurs de Directinet (vendu avec succès).

Clairement, un entrepreneur ne peut mieux souhaiter comme type d’investisseur. Ils savent ce que c’est, ils s’y connaissent, ne vous font pas perdre votre temps, posent les bonnes questions (celles qui font mal) et, chaque fois qu’ils interviennent (contacts, avis, etc.), ils ont un impact.

Business angel

Huit mois après cette première augmentation de capital (60k€), j’ai procédé à une deuxième levée de fonds. Des 240k€ levés, 40k€ étaient apporté par un business angel et 200k€ par un fonds d’investissement. Le business angel, que je connaissais aussi, est un cadre de haut vol : c’est l’ancien directeur des fusions-acquisitions de Valeo. Il est habitué à faire pression pour des résultats toujours meilleurs. Cela dit, Internet n’est pas son domaine et il n’a jamais travaillé que dans des grands groupes.

Aussi, les débuts étaient-ils un peu délicat. Il a fallu expliquer qu’une start-up ne se lit pas comme une entreprise mûre (cf. Steve Blank), qu’un business plan, que j’avais présenté avant la levée, c’est quand même un exercice assez théorique, que la vérité est ailleurs (équipe, R&D, business model, trésorerie, traction…). Il a fallu aussi faire passer avec tact le message que je ne pouvais pas faire du one to one trop fréquent avec chacun des associés.

Capitaux risqueurs

Le premier meeting avec eux était ce mois-ci donc. Cela dit, comme tout le monde, eux aussi recevaient ma newsletter. Bon climat, mais c’était frappant de voir que la préoccupation était surtout financière : trésorerie et chiffre d’affaires ! Il faut je crois particulièrement soigner ce point de reporting, ce que je faisais moins jusqu’alors.

Lessons learned

Selon mon expérience, il y a deux mots-clés importants dans le management d’un board : alignement et levier.
L’alignement, c’est l’alignement sur trois points :
  • que tous partagent la vision et le projet porté par l’entrepreneur
  • que leurs intérêts servent ceux de l’entreprise (un investisseur qui vise une sortie rapide et lucrative n’est pas le profil idéal pour une startup ambitieuse ; un associé qui veut placer sa nièce qui aimerait bien voir ce que c’est qu’une start-up non plus ; etc.)
  • que tous soient également informés.
Mais ce n’est pas assez. Des associés, ce sont des professionnels expérimentés et de haut niveau : c’est une ressource que l’entrepreneur doit apprendre à exploiter, c’est un levier pour son entreprise. Ici, je suis moins convaincant je pense, et je dois travailler à ce que chacun donne davantage.
Par exemple, un récent article du célèbre capital-risqueur Fred Wilson m’a appris qu’une des entreprises dans lesquelles son fonds a investi envoyait avant chaque board meeting un simple questionnaire où elle demandait aux associés les trois choses qu’à leur avis elle fait bien et les trois choses qu’elle pourrait (mieux) faire. Simple et efficace ! Du coup, les problèmes sont immédiatement soulevés et le chef d’entreprise peut mettre à contribution chacun pour l’aider à les résoudre.
PS :
Article d’abord publié sur Business Angel France.